NewsPicksアカデミア『40歳が社長になる日』(大企業編) 行ってきました。

NewsPicksアカデミア『40歳が社長になる日』(大企業編)「筋トレしすぎず打席に立ち意思決定力精度あげる」意味も、対談形式だと事例でレベル感わかりアクションせねばとなりますね @UGMD @norihiko_sasaki
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— 岡島悦子 (@mayokajima) 2017年8月14日

NewsPicksアカデミア『40歳が社長になる日』(大企業編)

参加してきました。

登壇者も豪華に

・プロノバ　岡島悦子 氏 　@mayokajima

・NewsPicks編集長　佐々木紀彦 氏 　@norihiko_sasaki

・one japan 共同代表 濱松誠 氏

・SHOWROOM 代表 前田 裕二氏 @UGMD

と豪華な上に、会場には、

箕輪マンこと、 幻冬舎 箕輪厚介 氏 @minowanowa や、

one japan の他メンバーや

赤羽雄二氏の息子さんもいらっしゃっていました。

40歳社長という意味では、自分自身はアウトな人材だなと思っていたのだけれども

必ずしも社長を目指さなくてはいけない訳ではなくて、社長を支える人材としての
ポジションを築いていくというのもひとつの戦略ということに気付かされました。

そのためにもキャリアのタグを増やしていく事で掛け算で希少性を作るという

藤原和博さんの著書にある事を再認識。

じゃあ、って思った時についつい筋トレに励んでしまいがちなんだが

打席に立つ事で修羅場をくぐりぬけていく体験が自分を作っていくという事と同時に、

後輩たちが多くの打席に立てるチャンスを作ってあげたい。

というわけで、以下メモ。
（多少の聴き間違いとかは、ご勘弁を）

*************************************

筋トレし過ぎでスポーツ出来ないような体になっている

佐：なぜこのタイミングで書きたかったのか？

岡：現在、アステラス製薬、マルイグループ他で指名委員会等の仕事をしている。

　　デジタルインフォマティック、オムニチャネルといったキーワードが出てきている
　　中で、意思決定を行う際にリアリティのある必要を感じている。

　　加えて、多くの企業で次世代経営者をどうするか？という話題になっている。

　　さらに、非連続の成長を描く為にも、長期成長が求められている。

　　数万人規模の企業で100人位のプールを作ったりもしている。

　　30代、40代が経営について勉強はしているものの、
　　筋トレし過ぎでスポーツ出来ないような体になってしまっている。

　　批判的な意見は多いが、では自分はどうするのか？についての意見が無い。

　　不退転の意思決定を日々行っていって欲しい。

　　明治維新のような、大きな変化が起きて来るはず。
　　是非高みの見物ではなくその中に入って欲しい。

佐：会場に質問。リアリティを感じるか？（会場殆ど感じない）

岡：会社も話題にしていないので、気付かれていない。

　　事例を上げれば、3年程度で異動をしたり、
　　海外経験をしたりをしているようなケースはその対象に入っている。

　　某保険会社でも、IT系のリテラシーが低く危機感を感じ次の世代のCIOをいれる
　　準備をしている。

　　アッパーミドル層も上が本気でガバナンスが効いてくれば、変化が起きる。

佐：そういう意味では、任期3,4年でくるくる社長が変わる会社は難しいか？

岡：そうかもしれないが、退職するのは未だ早い。辞めるつもりで色々やった方が良い。

　　転職したら、誰を押せば物事が変わるか？を知るところから始めなくてはならない。

　　筋トレする位ならジャニーズJr.を目指す。誰かの目に留まるチャンスを掴む。
　　チームを創った時にキャラは異なるはず。

　　その為にも、脳内検索の結果に上がる努力をする。

　　希少性が大事。得意な事を掛け合わせる。

　　「オレ、これ出来ます」の伝え方が下手。

　　上司からの管理下から外れて、横串プロジェクトに手を上げて参加することで、
　　全国区で名を売る。

佐：タグの付け方は、年代で変わってくるか？

岡：年齢は関係ないと考えているが、意思決定の数量で変わる。
　　その為にも色々な事に挑戦する。

　　経営者の視点で考える。（顧客視点）

　　他人に云われて行く内にそれが、タグになったり。

次に何のアクションをするかに必ず落とし込んでいく

~ここでone Japan 濱松氏（34歳）、SHOWROOM 前田氏（30歳）参加~

岡：私は、ワンジャパンを応援している。先日、ワンジャパンの集会でお話をさせてもらったが反応はどうだった？

濱：40歳社長に関しては、やはりリアリティを感じれない層が多かったように思える。

岡：フジゼロックス、NTT、パナソニック　が代表幹事としてやっている中で自分事化出来ているのはどれだけいるか？

濱：２、３割。各企業の代表者の方や分科会メンバーなど

岡：ショールーム前田さんは日々多くの意思決定をしていて、他の人と比べてどう見ているか？

前：意思決定の総量ということでは、圧倒的に大量に行っている。

　　意思決定の遅さ、「確認」といわれるのが厭

岡：ワンジャパン参加者は、顧客を含めマルチステークホルダーを幸せにしたい！という気持ちで来ている筈

浜：あそこに来た、頑張ろう！となったが、次に何をすれば良いか分からず、休憩か筋トレに留まってしまっている

岡：秘伝のタレは無い。既に多くの本で公開されてしまっている。

　　なので、知らない事があるから教えて貰おうというスタンスで参加してはいけない。

前：会に参加することの意味。次に何のアクションをするかに必ず落とし込んでいく事にしている。

　　伝導率（今日参加した人がアクションに移す割合）が高い会が意味があると考える。

　　マネージャー合宿をしてもネクストアクションに落ちなければ意味がない。

　　たとえば、本を出したら良いと思う。各チームで1章ごとにDeNAのマネジメントといった本を書いてみるとか

浜：やろう！という火が消える瞬間が企業としては一番怖い。

　　仲間の作り方、経営陣の巻き込み方などはドキュメント化してアクションに落としやすくしている

出来るだけ打席に立つということ

岡：40代以上はどうするんだ？と考えた場合、

　　マルイでは、役職は役割です。という文化を作って来ている。

　　プランニングは、若手。現場でお客さんの足を見たら木型が分かるおばちゃんが活躍したりとか。

佐：パナソニックで年齢逆転の人事とかあるのか？

浜：SAPの馬場さんをあのポジションにおいて、出戻り樋口さんを迎え入れたりとか。

佐：ベンチャー出向を経て、IOT本部の中では下っ端なの？

浜：下っ端ではあるが、どれだけやれるのか？と見られている状態だと考えている。

　　仕事では得られないような緊張感を持った事が出来ている。

岡：自己肯定感は、過去の自分。自己効力感は、

前：成功体験の繰り返し。細かい話でいえば「今日の夕飯は麻婆豆腐を食べる！」と決めてそれを実行する

　　組織をマネジメントする時、部下の能力を上げる為に気付いた。

岡：機会開発をやりながら、能力開発をするには出来るだけ打席に立つということ

前：部下が当初、自己効力感が無い中から今や引っ張りだこになっている。

　　彼の最初の壁は、「前田さんのお陰です」　だったので、彼が自分でやったという実感を持てるような環境を作った。

　　今や、新規事業を中心となって立ち上げ準備をしている。短期間でもすごく人は変わる。

岡：KIRIN等の女性躍進プログラムをサポートしているが、

　　役員プレゼンなどの機会を経て、自己効力感を高めている。

　　自己効力感が高いリーダーがいると、チーム全体の自己効力感も上がっていく「おれたちなら出来る！」

　　イノベーションには失敗はつきもの。セーフティーネットを会社として用意することでチャレンジ機会を増やしてあげる。

日々「勝った」を口癖にしている

浜：自分が何かやりたいことがあったとして、それを実現するためには、

　　数を増やして、影響力を持つ。最速出世、辞める、労働組合を巻き込む。など。

岡：非連続尾成長を考えた時に、組織の臨界点をいつ迎えるのか？

　　Googleの場合は、2割位、パナソニックだと過半数位　なので、数は重要。

岡：若手のメンターを持つ。影響を受ける。という事も大切。

前：自己効力感という意味では、日々「勝った」を口癖にしている。

岡：しょぼいものにも、もしかして最高かも？って思う事で思考が周りだすこと

前：今日の一つのアクションとして、1つポジティブな口癖を増やす事をしてはどうか？

その人に貢献するつもりで本気で予習している

Q：アッパーミドルとどのように接しているか？

浜：○○活動をしている場合、ミドルとの関わりは超重要。リクルートの知恵屋の事例を参考に

　　ようこそ先輩！ということで、いいなと思う先輩を巻き込むようにしている。

　　それでも、仲間にならない場合は、あきらめてもよい。

前：学びを与える。一周り、二周りうえの人にも学びを与えるためにその人に貢献するつもりで本気で予習している

岡：チームを作る時に、リストは平目リスト。上ばかり見ているいい子ちゃんたち。

　　声が大きくて、評価されていない人をその中にいれるかどうかに悩む。

Q：なんの為に組織を変えたいか？みたいな当事者意識を持つ必要があると思うが、仲間にどのように持たせるか？

岡：熱量を如何に伝えるか？当事者意識を持たせることを目的にしては難しい。文化と仕組みの用意。

前：二つの歯車（自分の歯車と巻き込みたい人）

　　熱量が高すぎて、高速スピンし過ぎても噛み合わない。相手の歯車の論理をしっかりと見極めて潤滑油を挟んで噛み合わせる

浜：本人の発信の仕方、相手への期待と安心。しらける人や場所には気をつけなくてはならない。

自分のポジションを築いていく事で最強キャラにしていく

Q：職変によりエンジニアも適用か？

岡：BTC人材とよく言われるが、スモールチームで何かを動かすような経験がよいかもしれない

前：いろんな体験をしたいと思うのであれば、挑戦してみれば良い

岡：多様性という意味では、個人の多様性とチームとしての多様的な体験を持つ方向がある

　　T人材とか云うが、これからはπ人材なんかが希少化するかも

Q：41歳で微妙な年齢であるが、どのようなモチベーションで進んでいけばよいか？

岡：大前提として、この先は長い。LIFE SHIFT　的な視点で考えると80位まであと40年位働くはず。

　　今の4,50代の人は自分のタグを強くする必要がある。

　　必ずしも全員が社長になる必要はない。自分のポジションを築いていく事で最強キャラにしていく。

　　自分の強みを磨く、掛け算としてのタグを増やす事で、下の世代を支える人材を目指す。

仮説を立て、これを選ぶ事でワクワクするような事をする。

Q：意思決定の重要さは分かったのだが、具体的に意思決定とは何か?簡単な事難しい事。

岡：意思決定を定義すると、不確実な状況の中でAかBを選ぶこと。

　　課題を抽出して、何を選ぶか？

　　たとえば、今後見て欲しい財務諸表はなにか？取り扱い高、流通額？・・みたいな

　　経営という意味で一番難しいのはリソース配分。

前：ショールームはSONYミュージックから第三者割当増資を受けているが

　　それは、課題抽出という意味では芸能界とのつながりが必須と考えた結果のアクション。

　　仮説を立てて、これを選ぶ事でワクワクするような事をする。

Q：リーダー育成はできるものなのか？育てると育つは違うものでは無いか？

　　リーダーの種が育つ水を与える事しか出来ないと考える。

岡：出自か育成可能か？どういうリーダーを育てるかという事は異なる。

　　たとえば、グーグルの後継者は社内から育てる可能性はあるが、アルファベットでラリーペイジの後継は外から取ってくる必要あり？

　　抜擢と登用と機会創出。

前：修羅場をくぐりぬけてきたか

岡：連続成長を考えた時には、育てられる可能性はあるが、非連続を目指す時には難しいかも

Q：大企業の中で、大局観をどう養うのか？

岡：生まれながらにヴィジョナリーな人はいる。それはそれで、育てていかなくてはならない。

　　大企業の中でどのように大局観を育てるには、ヨーロッパではケーススタディを行っていたりする。

　　他には、違う領域から大局観を抽出するなど、チームスポーツや遺伝子の研究など。

　　年寄りが古典を読む理由のひとつにある。

前：個体の掟で動く事。疑うという事を意識してやる。命題があると、逆を考えてみる。　　

Q：43歳入社20年。人材育成を企画している。領域をつなぐ越境力。

岡：同じ領域でやった方が、学びの速度は速いが、

　　なるべく遠くで薄い関わりの人でやった時の方が、学ぶが深い。

　　結節点が重要。削りあうような議論を積み重ねないといけない。信頼のベース。良くしようとして、この意見を言っている。

～最後に一言づつ～

前：口癖、僕の場合はサイコー

浜：周囲を巻き込むこと

岡：どこかでシンギュラリティが起こったときの予防の為にも、何かをしかけて欲しい。

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